食堂無底薪管理法
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主持人語：“小兵”能“點將”
27歲的張進創造了廚藝學習速度的神話：15歲從廚，3個月勤學苦練出徒做大師傅，第3年做廚師長，第6年在長沙包了第一家廚房。
談起自己的從廚經歷，張進很感慨：因為家里窮交不起學費，高中沒畢業就輟學了，自己是被“逼”學廚師的。學廚的時候，師傅就把張進看作不可多得的好苗子：和他同進師門的師兄弟學徒工資還在50塊的時候，張進就拿800塊了。三個月的學徒經歷，是他最苦最累也是他學的東西最多的時候。早晨6點在師傅、師兄弟還在睡夢中的時候，他就爬起來練習刀工、雕刻、翻鍋，琢磨菜肴火候、芡汁的勾對，白天一有時間他就跟在大師傅身后“打零工”，暗暗記下師傅的“一舉一動”，當然必須是在自己以最快的速度干完手頭的活才會有這個機會的。晚上12點之前他從沒休息過，酒店打烊后他繼續苦練基本功。
包廚那年張進才21歲，人不大，但手下已有了一幫人，這時他才意識到，一句話對錯已不僅僅是一道菜咸了淡了這樣的小問題，光技術好也是遠遠不行的，自己管理一大幫子人需要的是管理知識，于是他自費到北京學習時代光華管理課程�；貋砗蠼Y合實際經驗總結出廚房的3E管理和A管理，并一直嘗試在廚房創建學習型組織。
現在，張進除了在湖南長沙管理著兩家廚房，還在廣州承包了一家廚房，老板提出以他的管理和技術給他10%的“干股”，越南的一家酒店也以高薪聘請他過去。
談到他的管理經驗，張進說：“我就是喜歡嘗試，把不同行業的理論知識用到廚房里試一試，不斷實驗、改進。不管成功失敗，我知道我是最新的！”
名詞解釋
無底薪管理法：將廚師根據所做菜品和崗位的不同進行分組，以小組為單位協作出菜并進行成本核算，所有廚師沒有底薪，完全按照所在小組的營業額的一定比例提成拿工資獎金，從而最大限度地調動廚師的積極性。
把廚房“包產到組”，廚師長悠閑做起甩手掌柜；沒有底薪廚師卻干勁十足，這就是神奇的“無底薪管理法”；
張進敘述：
2002年，我和我的廚師搭檔劉光輝、尹正良、張先永進駐武漢一家大型酒店，我做餐飲總監。酒店屬中高檔的，營業面積2000平方米，有108桌，但當時生意并不好。老板對我說，酒店有兩大問題，一是廚師流動太快，好菜品不能堅持做下去；二是廚房成本控制不住。為了摸清情況，我提前兩天到酒店觀察，發現這里的廚師確實流動很快，工作兩三個月幾天就走人，廚房管理比較亂，浪費嚴重。我觀察后得出結論，廚房問題歸根結底就一個：廚師責任心不強。
我暗想，我和我的老搭檔們曾在北京洞庭人家酒店試行的“無底薪管理法”最大特點就是強化責任心，如果把這個方法用在這酒店肯定有效，并且當時正處于生意旺季，從時間上考慮實行“無底薪管理法”也合適。于是，我找到老板，說出我的想法，并保證成本肯定能降低，而營業額只升不降。
把廚房“包產到組”
首先，我對廚房的86位廚師根據所做菜品和崗位的不同進行分組：特色菜組、燉菜組、蒸菜組、燒菜組、青菜組、涼菜組、燒鹵組、湘菜組、川菜組、粵菜組、小吃面點組等，每個組的人數根據實際需要確定，3至8個人不等。每個菜組根據需要搭配人員：一般主廚1—3位、打荷1—2位、砧板1—4位。
分組是最為關鍵的一環，不僅因為在這個過程中最容易產生矛盾，而且分組后組員之間的相互配合和協調直接決定工作質量的高低。我采取“先分組再分菜”的方式：一、由主廚出面組織自己的出菜班子，每個組的人數不限，根據任務的多少來配備人員，基本由主廚、打荷、砧板組成，小吃面點組一般1—2人。比如，根據前廳前三個月的營業記錄，燒菜組的菜品月平均營業額占總營業額的10%，那燒菜組就配備大約10%左右的人員，即86×10%，大約7—8個人；特色菜組的菜品月平均營業額占總營業額的8%，那特色菜組就配備大約8%左右的人員，即86×8%，大約5—7個人。當然，根據季節、菜品的銷售情況我隨時調整。在我所在的酒店，特色菜組由一個主廚、一個打荷、兩個砧板組成，燒菜組由一個主廚、一個副廚、兩個打荷、三個砧板組成。二、菜品分到哪個組原則上不強制，采取競爭的方式爭取。每個組的主廚把自己想爭取做的菜列出來，如果有一道菜其他組也同樣想做，那就看平時誰做這道菜好、客人點菜率高就分到哪個組。當時酒店有一道招牌菜，特色菜組、湘菜組、蒸菜組三個小組都想做，我們就查閱前三個月的銷售記錄，查出每位主廚這道菜的客人點菜數，然后結合客人《意見、建議反饋表》，如有客人反映不好的，就淘汰所在組做這道菜的機會；如果不分上下就再請總經理、廚師長、全體廚房員工根據平時做這道菜質量的高低投票，票數高的組就獲得做菜機會。三、一般來講比較旺的菜比如特色菜、招牌菜會在分菜時比較搶手，我就適度平均分配一下。
為了能順利實行“無底薪管理法”，我采取了保守又保險的方法。開始的兩個月廚師只分組合作，但仍然有底薪，完全按照以前的方式拿工資。這兩個月我一直觀察廚房的每位廚師、每組合作的情況、每組月營業額。最后我基本摸清了每個菜組每月的大致營業額，然后按照這個營業額和他們平時的工資情況確定以后的提成比例。比如第一、二個月特色菜組的平均月營業額是80000元，他們小組平時的總工資是8000元的話，在以后的工資利潤提成中就按10/%（8000元/80000元=10%）給他們提。
“你的工資就在你的營業額里出”
“無底薪管理法”最大的特點是沒有基本工資，每個組的收入按照當月的出品總額和各個組的不同提成比例計算得出。各個組的提成比例我控制在4.5%—12%之間：特色組的提成比例定得比較低，為4.5%，是因為這個組的菜有“先天優勢”，點擊率一般比較高、出品總額相對較大；燒菜組會為大型酒席、宴會做菜，所以出品總額也很大，提成比例定為3%；蒸菜毛利盡管比較低，但做蒸菜的師傅在餐飲界工資普遍定的比較高，所以提成比例定的也不低，為6%；青菜組的人員一般為2個，任務比較重，也最容易出雜物、異物問題（扣錢的時候比較多），按6%提成；湘菜組為8%，川菜為7%，粵菜為6.5%，小吃、面點因為毛利高達70%、但營業量小，提成比例定為9%，涼菜6%，燒鹵6%。假如，當月特色菜組的出品總額為20萬，特色組的提成比例為4.5%，那么特色菜組應分得的效益工資就該這樣計算： 20萬×4.5%，大約就是9000元。
以組為單位分到工資后，就是組內成員之間的分配。在第一、二個月的考察中，我們根據每個人的工資占小組總工資的比例來確定提成比例，比如特色菜組有四個人，他們在第一、二個月的平均總工資為1萬元，主廚的平均工資為4000元，那他的提成比例確定為40%，兩個打荷平均工資為2000元，他的提成比例為20%，砧板平均工資為2000元，他的提成比例也是20%。在這個酒店，我們執行的一般標準是：三人組主廚占50%，打荷25%，砧板25%；如果是四人組（一個主廚、兩個打荷、一個砧板），那主廚占40%，兩個打荷分別20%，砧板20%。假如特色菜組是一個主廚、兩個打荷、一個砧板四個人，一個月提成為0.9萬元，那主廚師當月的工資這樣計算：0.9萬元×40%，大約是3600元，兩個打荷、砧板分別是1800元。
以小組為單位進行成本核算
為了控制成本，我們對每個小組單獨進行成本核算，以小組為單位出品的所有菜品均記錄主、配料的分量，并且記錄每道菜品每道工序的主要負責人。每個小組的成本核算包括三大項：燃料、主料、配料。當天所用的調料由每組的打荷去倉庫中領出，主料由砧板領，領料時打荷和砧板要填寫出庫單，在將物品領到各個組后，主廚所用的主料由砧板來記錄，所用的調料由打荷來記，因為原料一般就由砧板來保管，調料則由打荷的經手。這些統計數字照實記錄在一張表格單上，內容包括菜品名、數量、出庫時間和備注。這種小單子一天記一張，目的就是讓組內成員知道他們每天用了多少料、多少調料，在計算當月成本的時候用。
我們一般每周核算一次成本，由組里的主廚、砧板、打荷一塊核算；每月的最后一周進行一次總的成本核算。這樣，每月四次成本核算，前三周核算成本的目的是提醒組內成員用料多了還是少了，最后一次總的核算直接和獎金相聯系。
當時我們把酒店成本控制在48%以內，并規定在保證菜品質量的前提下，小組毛利每降低一個百分點，將扣掉小組獎金800元，具體到個人同樣按照每個人的工資比例扣。
在創新菜的管理上，如有創新菜，將把創新菜的菜名、主料、配料多少，調料、做法步驟、味型、核算的大致成本率填寫在創新菜品表上交給廚師長，然后和餐飲總監研究確定認為可行，就按表格上的主配料分量交給采購購買馬上試制。嚴格的程序避免了試制新菜成本的浪費。
一人衛生差，全組受株連
在廚房衛生管理上，我們同樣先按物品和區域劃分到組，然后再根據每個人的具體工作落實到個人。每個人都有一張衛生登記表，上面寫明具體負責哪一片區域、哪一件物品。在劃分區域上，為了提高效率，應該最大限度地安排在每個人的操作空間，物品也以每個人實際使用的物品為劃分標準。比如川菜組有主廚、打荷、砧板三個人，主廚負責爐子周邊及他所站的周邊地面墻壁的衛生；打荷負責把所需要的餐具拿到荷臺并保證衛生達標，負責調料缸清洗，荷臺周邊衛生及調料補充；砧板負責一天所需的原料的衛生及周邊衛生和下腳料的處理。這樣，廚房中所有物品、區域明確劃分到個人，落實了責任。衛生由保安部每天負責檢查打分，廚師長、餐飲總監每周抽查一次。衛生不達標的，扣一分罰2塊錢，組內成員任何一人扣分，其他人將一同按照工資提成比例扣錢。比如特色菜組在衛生檢查中被扣掉10分，也就是20元錢，那主廚將被罰20元×40%，即8元，打荷、砧板、排菜分別為20元×20%，即每人4元。這樣做的目的就是讓大家有集體意識，并可以相互提醒和監督。如果在一次檢查中，廚房有兩個組衛生不達標，除了每個組受罰外，廚師長也將一同扣掉總罰金的三分之一。
廚師長同樣也被“捆”
上面說到的都是廚師，那么廚師長做什么呢？在我們酒店，廚師長屬于中層管理人員，他的工作不僅僅限于廚房，還更多地參與到整個酒店的營銷管理中。為了讓廚房、前廳、營銷配合好，在我們這里，廚師長、營銷經理、前廳經理被“捆”在了一起，相當于廚房中的一個小組，他們之間要行動一致，相互配合，并且也和廚房小組一樣利益共存。酒店給廚師長、營銷經理和前廳經理每月下達的營業額任務是170萬，其中廚房140萬，前廳酒水30萬，一起完成營業任務就有獎金，完不成將一同受罰。
廚師長還負責每天早上的任務安排和每天晚上的碰頭會，總結一天中各個小組的成績和不足；廚房的獎懲也由廚師長執行。
這些問題需注意
一、“無底薪責任制”完全靠營業額提成拿工資，所以遇到淡季或生意不好的時候，廚師工資會比較低，而在旺季或生意好的時候工資會很高，所以廚師工資起伏較大。廚師淡季來酒店工作可能會面臨工資比較少、留不住人的現象。為避免這個問題，我們實行兩個月的適用考核，由酒店考察該人是否適合在酒店發展，然后根據他的能力給他制訂工資標準，適用期里按談定的工資發放。
二、如果一個采用常規的底薪加提成的管理方式的酒店打算開始實行這種制度，一定要選在生意旺季開始，這樣才能保證制度開始實施時廚師工資相對較高，減少阻力得到廚師支持。我在北京洞庭人家酒店試行這種制度時曾遭到失敗，原因就是實施的時間不對。那次我在年前一個月實行，一個月后就是春節，生意馬上進入淡季，廚師工資持續幾個月都很低，執行不下去了。
三、因為“無底薪責任制”是以小組為工資提成單位，小組單獨核算成本，所以管理不好會產生“互偷”現象。比如我們這里就出現過一個小組偷另一個小組油的現象，對待這種事情，我們制定了嚴格的懲罰措施，一旦這種現象發生將按照偷竊酒店公共物品處理，輕則200元罰款重則開除。
四、以小組為“利益共同體”，時間長了容易出現“幫派”問題，所以在廚房人員交流、團結問題上廚師長責任重大。我采取的方式是組與組之間人員定期互換，一般三個月交換一次。比如蒸菜組和燒菜組兩組之間的打荷和砧板互換，青菜組和涼菜組兩組之間的打荷和砧板互換。每個月全體廚師進行一次聚餐，以增進交流。
第二個月成本降低10%，營業額上升5%
因為菜做得好壞、客人點的多少直接和每個人的經濟效益相聯系，所以“無底薪責任制”實行兩個月后，廚房全體員工積極性大增。有的廚師竟主動找點他的菜的客人交流、征求意見、推介自己的拿手菜，這在以前從來沒有過的。主動辭職的廚師也大大減少。
因為成本核算精確到組、毛利的高低和每個人的收入相關，實行“無底薪責任制”的第二個月成本就降低了10%，月營業額從第二個月開始就以5%的速度上升。
公司名稱:上海佰皇餐飲管理有限公司－食堂托管 聯 系 人:李先生 聯系電話:021-54865933 公司網址:http://www.33tarh.net 聯系地址:上海市閔行區七寶鎮七莘路 郵 編：201101
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